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工商時報【李培芬】

網路虛擬的特質,就是24小時運轉的架構。只要提供線上服務,就須瞭解2個特質:一是顧客來自全球各地;二是企業運轉必須365天24小時不打烊。

一個24小時運轉的實體商店,所有造店元素都必須改變,例如:照明設施,從開幕亮燈開始,24小時無店休營業,熄燈只有2個理由:停電和閉店,所以從材料選擇、設施維護都須考慮長效運轉的機制,硬體改變,軟體更要改變,最為關鍵的人力資源需24小時三班運作,需投入儲訓、排班、調度,並結合加盟者的創業熱情。

前陣子某連鎖便利商店被連續工作8天的員工放空城,勞駕員警代班僱店的新聞,除意外紅了帥警,也凸顯靠人運轉的問題。

許多人感嘆,這一代年輕人太草莓,吃不了苦,但深入分析1990之後出生的世代,活在虛實穿越的時空,思維模式明顯與上一代不同,他們願意吃苦,但是要給他們「革命」的理由,如果沒有改變世界的理想,他們寧願準時下班,沈浸在各自的社群,消磨年輕的熱情。

加上人工智慧、機器人技術進步,其實連鎖店五大e化系統中,遠端監控系統早已建置聯網,未來在實體商店深夜時段由機器人服務,是近在眼前的實現了。

反觀許多網店,雖然以線上營運為平台,但仍然沒有36524運轉的系統,只要簡單的點點顧客意見與企業聯絡選項,大多回應仍然是有上班時間限制的。

因此36524成為一項快篩方法,可以有效檢視企業是否具備網路服務能力,不論在線上還是線下,線上企業實體運轉者所在多有,重點從來不是位置,而是實際的營運模式。

現今的企業面對「多能結構」,甚至是「全能結構」的挑戰,傳統階層式組織只是其中一個構面,已被跨國企業廣泛應用的矩陣組織所挑戰,更與網路獨角獸們明顯不同,組織結構改變有─

1.虛實結構:確保除了少數核心團隊之外,連產、銷、人、發、財、資六管等專業部門均可委外運作,例行、基層勞動力則採派遣模式,小而精的內核為實,其他組織人力均可虛擬化。

2.扁平結構:全時運轉直接引致組織階層崩塌,權力不在集中少數人,須下放到直接對應顧客的第一線,而第一線的聲音即是顧客的聲音,權力由此逆轉,所有後台、後勤,甚至總部,都須建立以顧客為中心的價值體系。

3.組合結構:不僅是專案,行政管理、專業技術、生產物流等機能,都因組織需求而須隨時重組,組合結構有別於專案結構,並非因專案生滅,而是常態性依組織策略目標而調動組合,是一個可高度對應環境變化的有機體。

4.多能、全能結構:組織中最小元素是人,不再是一個蘿蔔一個坑,必須投入學習全新職能,多能以至全能工,細分之後也要能整合,否則競爭力將大幅削弱。

36524只是一個開始,企業組織需走向彈性、全能發展,唯有內核留在組織之中,其他的一切機能,愈標準化、例行性,愈可以委外運作,被虛擬化了。

(本文作者為八方雲集國際總經理╱社團法人台灣服務業發展協會榮譽秘書長)

我只是盡力做好本分,壓制對方打擊。」今天效力於水手的日籍投手岩隈久志於主場迎戰教士,不僅完成個人生涯600次奪三振;還拿下第51勝,追平日籍投手大家友和的生涯勝投數,並列亞洲投手勝投排行榜第7名,以2勝領先名列第9的我國旅美投手陳偉殷。

岩隈投7局失4分,都是挨最新出版全壘打丟分;不過隊友單場5支全壘打轟炸,其中史密斯(Seth Smith)有雙響砲表現,助隊以16:4擊敗教士。史密斯說,「我們只是不放棄積極進攻,努力為球隊奪下更多分數。」

岩隈共投90球,其中有64好球,賞出5次三振,被敲5支安打、挨3轟,是個人本季單場挨轟最多;水手打線帶給岩隈滿滿幸福感,前5局就打出16:0的領先優勢,讓他挨轟最多,也能拿下個人本季第4勝,同時是3連勝。

水手總教練瑟維斯(Scott Servais)表示,「一開賽球隊就有打擊攻勢,很顯然全壘打對球隊的幫助很大,我很高興看到他們有如此的打擊火力,但分數怎樣都不嫌多。」

水手打線個人包下4分打點的共有2人,分別是先發第二棒的史密斯,單場4打數,有2安打都是全壘打,打擊率升至2成69。另外,第五棒的席格(Kyle Seager),單場4支3猛打賞,含1轟,打擊率升至2成74。

水手打擊得以攻下這麼多分數,主要是因為教士先發投手薛爾茲(James Shields)狀況不佳,投出個人本季最短的2.2局,被敲8支安打、挨2轟,失10分是本季最多,苦吞個人本季第7敗,與其他3人並列大聯盟敗投第一。他說,「我讓自己陷入危機,沒有做好該做的事,讓球隊一開始就處於落後的局面。」

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